Бюджетиране и прогнозиране

Да имате план, който не стои в Excel, а помага при решения

Бюджетът не трябва да бъде формалност. Той трябва да бъде управленски инструмент. 

Financial Architects помага на растящи SME компании да изградят реалистичен бюджет и forecast, които свързват приходи, разходи, маржове, паричен поток, инвестиции, финансиране и сценарии за растеж.

Целта е бизнесът да вижда не само какво се е случило, а какво предстои и как различните решения могат да повлияят върху печалбата, кеша и нуждата от ресурс.

Планът има стойност само ако помага при решения

Много компании имат бюджет. Но често той е направен веднъж в началото на годината, записан е в Excel и рядко се използва като реален инструмент за управление. След няколко месеца пазарът се променя. Продажбите се движат различно от очакваното. Разходите растат. Клиенти плащат по-бавно. Появява се нужда от нов екип, инвестиция, кредит или промяна в стратегията.

И тогава първоначалният бюджет вече не отговаря на реалността. Добрата система за бюджетиране и прогнозиране трябва да отговаря на въпроси като:

• Какъв резултат очакваме до края на годината?
• Как ще се движат приходите по месеци?
• Какви разходи можем да си позволим?
• Какъв марж очакваме?
• Ще имаме ли достатъчно кеш?
• Какви инвестиции можем да направим?
• Колко финансиране ще ни е нужно?
• Какво се случва при по-слаб или по-силен сценарий?
• Кога трябва да променим плана?

Бюджетът не трябва да бъде статичен документ. Той трябва да бъде финансова карта за решения.

Какво представлява бюджетиране и прогнозиране

Бюджетирането създава финансов план за бъдещ период. Прогнозирането актуализира този план според реалността. Двете теми са свързани, но не са едно и също. 

• Бюджетът показва намерението. Бюджетът отговаря на въпроса: Какъв финансов резултат искаме да постигнем и с какви ресурси? Той подрежда очакваните приходи, разходи, инвестиции, маржове, паричен поток и нужда от финансиране. 
• Forecast-ът показва актуалното очакване. Forecast-ът отговаря на въпроса: Какъв резултат очакваме сега, след като вече знаем какво се случва в реалността?  Той се актуализира периодично и показва дали бизнесът се движи към плана, над плана или под плана.
• Сценариите показват възможните пътища. Сценариите отговарят на въпроса: Какво ще стане, ако допусканията се променят?  Те помагат да се види ефектът от по-слаби продажби, по-високи разходи, промяна в маржовете, забавени плащания, инвестиции, нов екип или допълнително финансиране.

Кога имате нужда от бюджетиране и прогнозиране

Тази услуга е подходяща, когато бизнесът вече не може да планира само по интуиция или на база миналогодишен резултат. Типични ситуации:

• приходите растат, но разходите растат по-бързо;
• няма ясен финансов план за следващите 6 или 12 месеца;
• бюджетът съществува, но не се използва активно;
• липсва rolling forecast;
• не е ясно какво ще бъде очакваното EBITDA ниво;
• не е ясно колко кеш ще бъде необходим за растеж;
• предстои инвестиция, нов екип, нов пазар или нов продукт;
• има нужда от банково финансиране;
• собственикът иска по-добра видимост върху бъдещия резултат;
• решенията за разходи се вземат без ясна връзка с плана;
• компанията иска да сравнява реалните резултати с очакванията;
• управленският екип има нужда от обща финансова рамка.

Какво изграждаме

1. Годишен бюджет - Годишният бюджет създава финансова рамка за следващите 12 месеца. Той свързва целите на бизнеса с конкретни финансови очаквания. Бюджетът може да включва:

• приходи по месеци;
• приходи по продукти, услуги, клиенти, канали или бизнес линии;
• директни разходи;
• брутен марж;
• оперативни разходи;
• заплати и екип;
• маркетинг и продажби;
• административни разходи;
• EBITDA;
• инвестиции;
• кредити и лизинги;
• паричен поток;
• нужда от финансиране.

Целта е бюджетът да бъде достатъчно детайлен, за да помага при решения, но достатъчно ясен, за да се използва реално.

2. Revenue forecast - Приходите са основата на бюджета, но не трябва да бъдат просто число за годината. Изграждаме логика на приходите по начин, който отразява реалния бизнес модел. Revenue forecast може да включва:

• приходи по клиенти;
• приходи по продукти или услуги;
• приходи по канали;
• приходи по проекти;
• абонаментни приходи;
• еднократни продажби;
• сезонност;
• средна продажна цена;
• обем;
• pipeline;
• conversion rate;
• churn, ако е релевантно;
• нови клиенти;
• повторяеми продажби.

Целта е приходната прогноза да бъде свързана с реалните двигатели на продажбите, а не само с желан ръст.

3. Cost forecast - Разходите трябва да бъдат планирани според начина, по който бизнесът расте. Не всички разходи се движат еднакво.

1. Някои са фиксирани.
2. Някои са променливи.
3. Някои растат стъпаловидно.
4. Някои са еднократни.
5. Някои са инвестиции в бъдещ растеж.

Cost forecast може да включва:

• директни разходи;
• себестойност;
• разходи за персонал;
• маркетинг;
• продажбени разходи;
• логистика;
• наеми;
• външни услуги;
• IT и софтуер;
• административни разходи;
• лихви;
• лизинги;
• еднократни разходи;
• разходи, свързани с растеж.

Целта е да се види не само колко ще похарчи бизнесът, а кои разходи подкрепят растежа и кои трябва да бъдат контролирани.

4. Прогноза за маржове и EBITDA - Ръстът на приходите няма достатъчна стойност, ако не се превръща в печалба. Затова бюджетът трябва да показва как ще се движат маржовете. Анализираме:

• брутен марж;
• contribution margin;
• оперативни разходи;
• EBITDA;
• EBITDA margin;
• ефект от промяна в цени;
• ефект от промяна в себестойност;
• ефект от промяна в продуктов или клиентски микс;
• ефект от нови разходи;
• точка на оперативен leverage.

Целта е да се види дали бизнесът планира просто повече оборот или по-добър финансов резултат.

5. Cash flow forecast - Бюджетът трябва да показва не само печалбата, а и движението на кеша. Печалбата и паричният поток често се разминават заради вземания, задължения, запаси, кредити, инвестиции и срокове на плащане. Cash flow forecast може да включва:

• очаквани входящи плащания;
• очаквани изходящи плащания;
• вземания;
• задължения;
• запаси;
• инвестиции;
• кредити;
• лихви;
• лизинги;
• данъци;
• минимален cash buffer;
• нужда от банков лимит;
• периоди с ликвидно напрежение.

Целта е бизнесът да знае не само дали ще бъде печеливш, а дали ще има достатъчно кеш, за да изпълни плана.

6. CapEx и инвестиционен план - Инвестициите трябва да бъдат свързани с финансовия план. CapEx планът може да включва:

• ново оборудване;
• машини;
• IT системи;
• софтуер;
• склад;
• транспорт;
• производствен капацитет;
• нови обекти;
• подобрения в процеси;
• ESG или енергийна ефективност;
• други стратегически инвестиции.

За всяка значима инвестиция трябва да се види:

1. кога е необходима;
2. какъв кеш изисква;
3. как ще бъде финансирана;
4. какъв ефект се очаква;
5. кога започва да носи резултат;
6. какъв риск има при забавяне или по-слаб сценарий.

7. Сценарии - Бъдещето рядко се случва точно по бюджета. Затова изграждаме сценарии. Обичайните сценарии са:

• базов сценарий;
• оптимистичен сценарий;
• консервативен сценарий;
• сценарий при спад на приходи;
• сценарий при по-високи разходи;
• сценарий при забавени плащания;
• сценарий при нов кредит;
• сценарий при инвестиция;
• сценарий при наемане на нов екип;
• сценарий при промяна в цени или маржове.

Сценариите помагат собственикът да види не само какво иска да се случи, а какво може да се случи  и какво трябва да направи при всеки вариант.

8. Rolling forecast - Rolling forecast е актуализирана прогноза, която се преглежда регулярно. Вместо бизнесът да се фиксира само в първоначалния бюджет, forecast-ът се обновява според реалните резултати и новата информация. Rolling forecast може да се актуализира:

• месечно;
• тримесечно;
• при значима промяна в пазара;
• при нова инвестиция;
• при промяна в кредитни условия;
• при промяна в продажбите;
• при нов стратегически проект.

Така бизнесът има жива финансова карта, а не остарял план.

9. Budget vs Actual рамка - Бюджетът има стойност само ако реалните резултати се сравняват с него. Изграждаме рамка за сравнение между план и реалност. Тя показва:

• къде има отклонение;
• защо има отклонение;
• дали отклонението е временно или структурно;
• как влияе върху forecast-а;
• какви действия са необходими;
• кои решения трябва да се променят.

Това свързва бюджетиране, управленско отчитане и CFO ритъм.

Как работим

1. Разбираме целите и решенията пред бизнеса - Започваме с разговор за това какво трябва да подкрепи бюджетът.

• Бюджет за растеж изглежда различно от бюджет за стабилизация.
• Бюджет за банка изглежда различно от вътрешен управленски бюджет.
• Бюджет преди инвестиция изглежда различно от бюджет за контрол на разходи.

Първо изясняваме:

• каква е целта на плана;
• какви решения предстоят;
• кой ще използва бюджета;
• какъв период трябва да покрива;
• какви сценарии са важни;
• какви рискове трябва да се видят предварително.

2. Подреждаме наличните данни - Работим с наличната информация:

• финансови отчети;
• оборотна ведомост;
• исторически приходи;
• исторически разходи;
• продажбени прогнози;
• клиентски pipeline;
• справки по продукти, услуги, клиенти или канали;
• информация за екип и заплати;
• кредити и лизинги;
• инвестиционни планове;
• данни за вземания и задължения;
• cash flow информация;
• съществуващ бюджет или forecast, ако има такъв.

Не е необходимо всичко да бъде перфектно. Често първата стойност е да се види кои допускания са реалистични, кои липсват и кои трябва да бъдат проверени.

3. Изграждаме финансовата логика - Бюджетът не трябва да бъде сбор от желания. Той трябва да бъде финансова логика. Свързваме:

• приходи;
• обеми;
• цени;
• маржове;
• себестойност;
• разходи;
• екип;
• инвестиции;
• кредити;
• паричен поток;
• оборотен капитал;
• сценарии.

Целта е да се види как всяко важно допускане влияе върху резултата.

4. Изграждаме модела - Създаваме бюджетен или forecast модел, който може да бъде използван за планиране и управленски решения. Моделът може да бъде:

• P&L budget;
• integrated financial model;
• cash flow forecast;
• rolling forecast;
• scenario model;
• budget vs actual template;
• forecast dashboard;
• lender forecast package;
• investor forecast pack.

Форматът зависи от целта на бизнеса.

5. Проверяваме сценарии и чувствителност - След като моделът е изграден, проверяваме какво се случва при промяна на ключови допускания. Например:

• по-ниски продажби;
• по-висока себестойност;
• по-нисък марж;
• по-бавни плащания от клиенти;
• по-високи лихви;
• нова инвестиция;
• нов екип;
• забавяне на проект;
• промяна в сроковете към доставчици;
• по-голяма нужда от оборотен капитал.

Това помага на собственика да разбере кои допускания са най-чувствителни и къде рискът е най-голям.

6. Превръщаме бюджета в управленски процес - Бюджетът не трябва да бъде завършен файл. Той трябва да стане част от управлението. Затова определяме:

• как ще се актуализира forecast-ът;
• как ще се сравнява планът с реалността;
• кои KPI ще се следят;
• кога ще се обсъждат отклоненията;
• какви действия следват при отклонение;
• кой носи отговорност за ключовите допускания;
• как бюджетът ще се използва при решения.

Какво получавате

В зависимост от обхвата, резултатът може да включва:

• годишен бюджет;
• P&L budget;
• revenue forecast;
• cost forecast;
• cash flow forecast;
• forecast за EBITDA;
• CapEx план;
• план за финансиране;
• сценарии;
• sensitivity analysis;
• rolling forecast структура;
• budget vs actual template;
• forecast assumptions memo;
• управленско резюме;
• препоръки за разходи, инвестиции и финансиране;
• план за бюджетен процес;
• връзка между бюджет, KPI и управленско отчитане.

Какви въпроси ще можете да си отговорите

След проекта трябва да имате по-ясен отговор на въпроси като:

• Какъв резултат очакваме през следващите 12 месеца?
• Какъв ръст е реалистичен?
• Какви разходи можем да си позволим?
• Какъв е очакваният марж?
• Какво ще бъде EBITDA нивото?
• Ще имаме ли достатъчно кеш?
• Кога може да възникне ликвидно напрежение?
• Колко оборотен капитал изисква растежът?
• Можем ли да си позволим нов екип?
• Можем ли да направим инвестиция?
• Имаме ли нужда от банково финансиране?
• Какво се случва при по-слаб сценарий?
• Кои допускания са най-рискови?
• Какво трябва да следим всеки месец?

Защо това е CFO тема

Бюджетът не е счетоводна задача. Той е управленски инструмент. Добрата бюджетна система свързва:

• стратегията;
• продажбите;
• разходите;
• маржовете;
• екипа;
• инвестициите;
• паричния поток;
• оборотния капитал;
• финансирането;
• риска;
• решенията на собственика.

Без бюджет бизнесът често управлява реактивно. Без forecast бизнесът не вижда навреме, че реалността се е променила. Без сценарии бизнесът не знае какво ще се случи при отклонение от плана. Затова бюджетиране и прогнозиране са ключова част от CFO функцията.

Връзка с растежа

Растежът трябва да бъде планиран финансово. Повече продажби често означават:

• повече разходи;
• повече екип;
• повече склад;
• повече вземания;
• повече оборотен капитал;
• повече нужда от финансиране;
• повече оперативна сложност;
• по-висок риск при грешни допускания.

Бюджетът показва дали растежът е финансово управляем. Forecast-ът показва дали бизнесът все още се движи по плана. Сценариите показват какво да се направи, ако реалността се промени.

Какво не правим

• Не правим бюджет само за да има бюджет - Бюджетът има смисъл само ако се използва. Затова фокусът е върху управленска стойност, не върху формален Excel файл.
• Не изграждаме нереалистични планове - Оптимистичният план може да изглежда добре, но да създаде грешни решения. По-добре е бюджетът да бъде реалистичен, проверим и свързан с конкретни допускания.
• Не третираме forecast-а като статичен документ - Forecast-ът трябва да се актуализира. Ако реалността се промени, финансовият план трябва да се промени с нея.
• Не гледаме само печалбата - Печалбата е важна, но не е достатъчна. Гледаме и паричния поток, оборотния капитал, инвестициите, финансирането и ликвидния риск.

Резултатът

Целта не е просто да имате бюджет. Целта е да имате по-добра финансова видимост за бъдещето. След проекта трябва да имате:

• ясен финансов план;
• реалистични допускания;
• по-добър forecast;
• видимост върху бъдещия cash flow;
• сценарии за ключови рискове;
• по-добър контрол върху разходите;
• по-добра подготовка за финансиране;
• по-ясна основа за решения за растеж, инвестиции и екип.